Visualisons ce que nous produisons à la suite d’un exercice de feuille de route. En règle générale, nous créons une vision à long terme, généralement autour de 3 à 5 ans, de l’évolution de notre produit, des principales fonctionnalités que nous espérons développer et mettre en œuvre dans quel délai, de la manière dont les programmes et projets individuels pourraient s’intégrer à ces objectifs globaux. objectifs stratégiques et comment les efforts seront répartis entre les équipes et les dirigeants. Certaines équipes traceront une véritable feuille de route sur un tableau à feuilles mobiles ou un tableau blanc, et certaines utiliseront un logiciel pour capturer ce chemin.
Par exemple, si nous pensons fournir un composant de réseautage social à notre suite d’applications, nous pouvons tracer notre feuille de route géographiquement et dire que nous déploierons les États-Unis en 2013, puis l’Europe en 2014, et l’Asie, l’Afrique, et au Moyen-Orient en 2015. Nous pourrions adopter une approche alternative et planifier notre déploiement par segment de clientèle cible. Le fait est que nous réfléchissons et planifions de manière stratégique, et que nous nous penchons sur des tactiques uniquement lorsque nous le devons afin de prendre des décisions critiques en matière de dotation ou de marché. C’est là que le potentiel de conflit et d’attentes manquées commence à se manifester.
Alors que nous commençons à présenter ces plans et objectifs par rapport à une chronologie, le sponsor souhaite naturellement quantifier l’investissement. Si l’organisation n’est pas passée à un état d’esprit Agile au niveau de la direction, nous pouvons travailler avec un directeur financier et une équipe financière qui s’attend à un budget fixe bien avant que les plans de travail réels ne soient élaborés. Pour les entreprises publiques et réglementées, il n’y a pas d’autre choix que de prévoir à un certain niveau l’investissement attendu. Du point de vue de l’équipe agile, cependant, plus la stratégie est spéculative et plus le produit est innovant, plus il est probable que nous modifions nos ensembles de fonctionnalités, nos attentes et nos plans de travail de manière significative au fur et à mesure. En bref, c’est là que l’état d’esprit du développement Agile se heurte aux méthodes traditionnelles de planification et de budgétisation.
Les sponsors doivent dire aux investisseurs et aux dirigeants quel type d’investissement sera nécessaire pour fournir les fonctionnalités qui garderont les clients dans le giron. Les praticiens agiles veulent garder leurs options ouvertes et avancer de manière itérative et incrémentielle, même si cela signifie que nous ne pouvons pas connaître le coût, l’ensemble de fonctionnalités final ou le chemin exact que nous emprunterons pour y arriver. Alors, que font les équipes agiles intelligentes pour atténuer cette énigme difficile ? Voici trois suggestions :
Le chemin vers un budget ou une estimation semble souvent extraordinairement complexe dans un environnement Agile ; Comment pouvons-nous planifier l’imprévu, laisser de la place à la découverte itérative et aider le sponsor à envisager le coût en dollars et en ressources associés aux fonctionnalités ? La réponse est simple : demandez au parrain.
Si nous pouvons fournir les fonctionnalités dans les délais sur lesquels nous spéculons, quelle valeur cela vaudrait-il pour l’entreprise ? Combien l’entreprise est-elle prête à investir pour obtenir ces avantages ? La réponse à ces questions donne non seulement à l’équipe Agile un cadre dans lequel vivre, mais elle a également l’avantage subliminal de forcer le sponsor à s’approprier l’analyse de rentabilisation, les attentes financières et les limitations de ressources.
Chaque professionnel de l’informatique s’est heurté au sponsor qui, à chaque instant, veut nous rappeler que “vous avez dit que cela coûterait X !”. Maintenant, nous mettons en place la relation que le parrain nous dit le nombre qu’il imagine. Il n’y a aucune garantie que nous puissions livrer dans cet investissement ou dans ce délai, mais nous pouvons nous assurer que le sponsor comprend que la justification de l’analyse de rentabilisation est son travail, et le nôtre est d’appliquer l’expertise et la créativité pour produire les résultats.
Rick Freedman est l’auteur de trois livres sur le conseil informatique, dont “The IT Consultant”. Rick est un consultant et formateur indépendant, travaillant, par l’intermédiaire de sa société Consulting Strategies Inc., pour aider les équipes et les organisations agiles à comprendre l’agilité…
L’estimation agile et le développement d’une feuille de route sont un domaine semé de conflits et d’incompréhensions potentiels. Les clients ou les sponsors commerciaux, en particulier ceux qui connaissent bien les disciplines traditionnelles de la gestion de projet, partent du principe que la fonction de la feuille de route est de développer une estimation de projet, et ils passeront souvent immédiatement de l’exercice de planification de la feuille de route à la question à un million de dollars, « Combien ?”
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